نقد تجربه پتروپارس

 

 

سرمقاله ماهنامه اقتصاد انرژی ؛ تیر 1381 - شماره 38

 

نسخه متنی

 

مسئله پتروپارس مدتی است ابعاد گسترده ‏ای یافته و رفته‏ رفته به یک مسئله ملی تبدیل گردیده است. در مجله اقتصاد انرژی بارها و بارها نسبت به عدم بومی شدن صنعت نفت با وجود یک فرصت قریب به یکصد ساله اظهار تأسف شده و از اینکه با از دست داد این فرصت‏ها هنوز وابسته به تکنولوژی و مدیریت شرکت‏های خارجی هستیم شکایت شده است. بنابراین طبیعی است که در هرحال یک تجربه ملی به سمت  بوجود آوردن پیمانکاران عمومی و بومی کردن این صنعت را به هر صورت که هست پاس بداریم. از این رو در فضای غبارآلود ایجاد شده در اطراف آن، جهت اجتناب از هم صدا شدن با مخالفان آن، تاکنون سکوت را ترجیح داده و با ملاحظه و تردید با موضوع برخورد کرده ‏ایم. اما به تدریج احساس می‏ کنیم که عدم طرح انتقادهای حرفه‏ ای نیز خود می‏تواند جفا به این تجربه باشد و لذا اینک که سکان پتروپارس در دست یک مدیر با سابقه (البته از نظر سابقه و تجربه مدیریتی) و متعصب قرار گرفته است شاید زمان برای بیان بعضی از واقعیت‏ ها مناسب بوده و طرح انتقادها بتواند راه‏گشا باشد و لذا مواردی را فهرست‏ وار بیان می‏کنیم:

1- بعضی از مدیران سابق و فعلی پتروپارس منتقدان و مخالفان بعضی از رویه ‏ها و اقدامات این شرکت را به ریختن آب به آسیاب شرکت‏ های خارجی متهم می‏کنند و می‏گویند: "طرفداران حضور شرکت‏های خارجی هستند که از  تجربه پتروپارس ناراحتند". تردید نیست که در کشور ما مخالفت‏ها و مقاومت‏هایی در مقابل استقلال در تصمیم‏گیری‏های اقتصادی وجود دارد و گروه‏هایی وجود دارند که با هرگونه تولید کالاها و خدمات جانشین واردات (بعضاً با انگیزه‏های سودجویانه) مخالفت می‏کنند. اما آیا همة مشکلات از ناحیه اینگونه مخالفت‏ها و احیاناً غرض‏ ورزی‏ هاست و یا اشتباهات در تصمیم‏گیری و روش‏هاست که زمینه را برای تحرک مغرضان فراهم می‏کند. متأسفانه ما در بسیاری از موارد شاهد کارهای ماهیتاً خوب و ارزشمندی هستیم که به شکل بد انجام می‏پذیرند و کراراً شاهد تجربه‏هایی هستیم که به دلیل ناپختگی، بی‏برنامگی و  سوء مدیریت، در اجرا به شکست می‏انجامد و این شکست‏های پیاپی یاس و ناامیدی ملی در انجام کارهای بزرگ و امور خطیر را تشدید و تقویت می‏کند. اگر پرونده اینگونه تجربه‏های شکست‏خورده را بررسی و موشکافی کنیم به این نتیجه خواهیم رسید که نه اهداف مورد نظر آنها غلط و بد بوده و نه ملت ما فاقد  هوشمندی و شایستگی لازم برای تحقق آن بوده‏ است، بلکه بیشترین مسئولیت متوجه مدیریت است. خوبست کسانی که به حق برروی موفقیت تجربه‏ای مانند تجربه پتروپارس تعصب دارند تحقیق کنند که چه کسانی و با در اختیار داشتن چه امکانات و موقعیت‏هایی، بازدید گروه‏های مختلف از عناصر تاثیرگذار در نظام تصمیم‏گیری کشور به مناطق عملیاتی پروژه‏ها را ترتیب می‏دهند و در جریان این بازدیدها قصدشان این است که این افراد را به این جمع‏بندی برسانند که نیروها و شرکت‏های خارجی بهتر از نیروها و شرکت‏های داخلی کار می‏کنند؟ آنگاه درخواهند یافت که تعصب‏ورزی صحیح و منطقی مستلزم برآشفتن از هر انتقادی نیست بلکه با اصلاح شیوه‏های مدیریتی و حرکت منظم برنامه‏ای و با استفاده از دانش و تجربه بشری که در هر زمینه‏ای وجود دارد می‏توان از شکست اینگونه تجربه‏ها و شاد شدن مخالفان آن جلوگیری کرد.

قبلاً در بعضی نوشته‏ها به این مسئله پرداخته‏ایم که یکی از مشکلات مدیریتی مرسوم، شتابزدگی در تصمیم‏گیری‏هاست. مثلاً ممکن است برای تاسیس یک شرکت که بتواند با سرعت و قدرت حرکت کند، یک سال مطالعه و برنامه‏ریزی لازم باشد که در طول آن جزئیات مسائلی چون چارچوب حقوقی شفاف و مناسب، ایجاد سازمان کارآ، نحوة تامین نیروی انسانی مناسب و بسیاری از مسائل دیگر و از جمله حتی نحوة مقابله با مخالفت‏ها و مقاومت‏ها، مورد ملاحظه و بررسی قرار گیرد تا در زمانیکه حرکت آغاز می‏شود، بدلیل پیش‏بینی قبلی همه جزئیات و روشن بودن دستورالعمل‏ها، کار با سرعت به پیش‏‏رود. اما متأسفانه ما نوعاً اینگونه حرکت نمی‏کنیم_؛ برای صرفه‏جویی در وقت کار را شتابزده شروع می‏کنیم و پیش‏نیازها را به تعویق می‏اندازیم اما تجربه نشان داده است که در اینگونه حرکت‏ها مشکلات و کندی‏های ناشی از عدم برنامه‏ریزی‏های مذکور در طول راه گریبان ما را می‏گیرد و کار را بسیار طولانی‏تر می‏کند. مثلاً اگر یکسال شروع کار را به تعویق می‏انداختیم و برنامه‏ریزی می‏کردیم ممکن بود که با روشن بودن مسیر، ظرف دو سال بعد کار مورد نظر را به انجام برسانیم اما با شتابزدگی در آغاز کار عملاً بجای مجموعاً سه سال (برنامه‏ریزی و اقدام) تا ده سال گرفتار بوده‏ایم و ملاحظه می‏کنیم که بیشتر انرژی‏مان در اثر آثار و تبعات ناشی از فقدان برنامه و طرح و نقشة مشخص و برخورد آزمون و خطاگونه با آنچه که از ابتدا قابل پیش‏بینی بوده تلف شده است.

     متاسفانه در فرهنگ حاکم بر صحنة سیاسی کشور نیز هنوز عواملی وجود دارد که این نحوه برخورد را تشویق می‏کند. هنوز فعّالیت‏های نرم‏افزاری از نوع مطالعه، برنامه‏ریزی، تجزیه‏وتحلیل فنی و اقتصادی و  … کار و فعّالیت تلقی نمی‏شود و متقابلاً هرگونه تحرک سخت‏افزاری و اجرائی ولو شتاب‏زده و بی‏برنامه ارزش‏گذاری مثبت می‏شود. بنابراین یک مدیر منتخب، احساس می‏کند که اگر وقت خود را مصروف امور نرم‏افزاری مانند اصلاح نظام تصمیم‏گیری، اصلاح سیستم‏های مالی، و ایجاد نظام آماری، اصلاح روش‏های اداری، افزایش بهره‏وری و … بنماید ممکن است نالایق تلقی شده و تعویض گردد و هرگز فرصت نشان دادن نتیجه این اصلاحات را در عرصه اجرا و عمل پیدا نکند. چون این اقدامات نه محسوس و چشم‏ پرکن است و نه در نزد ارزش‏گذاران و ارزش‏یابان بهائی دارد، در حالیکه اگر بدون بررسی و مطالعة کافی اقدامات چشم‏پرکن انجام دهد می‏تواند مدیری توانا (از نظر اجرائی) ارزیابی شود و این اطمینان خاطر را هم دارد که آثار و نتایج واقعی این اقدامات چشم پرکن ارزیابی نخواهد شد و این در حالی است که تقریباً تمامی مشکلات اصلی نظام اداری و اجرائی ما به همان نرم‏افزارها و به ناکارایی نظام تصمیم‏گیری‏ و امثال آن مربوط می‏شود.

     در هر حال مسئولیت کسانی که یک تجربه را با بد انجام دادن آن به بحران می‏کشانند قطعاً بیشتر از کسانی است که از بیرون و از دور کارشکنی می‏کنند.

2- یکی از مدیران سابق پتروپارس که سرنوشت این شرکت با سرنوشت سیاسی او گره‏خورده است، حضور خود در پتروپارس را اینگونه توجیه می‏کند: "به دنبال تجربه مشابهی که در بخش نیرو وجود داشت از من خواسته شد که همان تجربه را در صنعت نفت نیز تکرار کنم"، در این رابطه چندین نکته قابل توجه وجود دارد:

الف- آیا سیاسی کردن یک تجربه اجرائی مهم ملی برخورد صحیحی با این تجربه است؟ زمانی که مدیر مورد بحث درگیر تجربه مورد نظر در بخش نیرو بود، زمانی بود که وی کاملاً در حاشیه‏ سیاست قرار داشت اما تجربه پتروپارس را موقعی شروع کرد که هم از نظر مسئولیت سیاسی و هم از نظر موقعیت حزبی در اوج رقابت‏های سیاسی بود. آنهم در شرایطی که به دنبال تحولات دوم خرداد رقابت‏های سیاسی جامعه به اوج خود رسید و جریانات سیاسی از همان ابتدا نشان دادند که از هیچ اقدامی در مقابله با یکدیگر فروگزار نخواهند نمود. در چنین شرایطی به سادگی قابل پیش‏بینی بود که احتمال گره‏خوردن سرنوشت سیاسی این فرد با سرنوشت این تجربه مهم  ملی وجود دارد و این گره‏خوردن، هم موقعیت سیاسی وی و هم این تجربه ملی را آسیب‏پذیر خواهد نمود. بنابراین سؤال این است که: هنگامی که متولیان امر با چنین تجربه مهمی اینگونه برخورد می‏کنند آیا مسئولیت تاخیرها و آسیب‏های ناشی از این گره‏خوردگی سیاسی را خود باید به عهده گیرند و یا دیگران را متهم نمایند؟ آیا به فرض اینکه تجربه بخش نیرو قابل انتقال به بخش نفت بود، با توجه به شرایط سیاسی مذکور، این انتقال تجربه تنها با حضور مستقیم صاحب آن تجربه ممکن بود؟ آیا امکان‏پذیر نبود که این تجربه تدوین شود و کتباً یا شفاهاً به دیگران منتقل شود؟ آیا صلاحیت علمی اقتضاء نمی‏کند که هر مدیری تجربه مدیریتی خود را مدون و قابل انتقال نماید؟

البته امیدواریم که جناح مقابل سیاسی با درک اهمیت این تجربه و ارزش دادن به آن که یکی از لوازم استقلال فنی و اقتصادی در بخش نفت و گاز کشور است، حساب آن را از گروکشی‏های سیاسی جدا  کرده و جلو لطمه خوردن بیش از پیش به این تجربه را بگیرند.

ب- صاحب این قلم نمی‏داند که آن تجربه در بخش نیرو چگونه بوده و آن شرکت چه می‏کرده است، اما بر این باور است که هیچ تجربه‏ای در هیچ بخشی به  سادگی و بدون مطالعه به یک بخش کاملاً متفاوت دیگر قابل تعمیم نیست. خصوصاً اینکه بخش ‏بالادستی نفت خصوصیات متفاوت و منحصر به خود را داراست، ممکن است در بخش پائین‏دستی نفت بتوان مثلاً پالایشگاه‏های گازی را از نظر آماده‏سازی یک حامل انرژی با نیروگاه‏های برق و خطوط انتقال و شبکه و انشعاب گاز را با خطوط انتقال و شبکه و انشعاب برق قیاس کرد که البته آنهم قیاس مع‏الفارق است اما بخش بالادستی نفت را با هیچ چیز دیگری نمی‏توان مقایسه نمود. اشتباه گرفتن یا مشابه فرض کردن یک مخزن زیرزمینی نفت و گاز با یک سیستم مولد نیرو می‏تواند مشکلات زیادی را برای کشور بوجود آورد (که متاسفانه در بسیاری از موارد نیز آورده است). همراه هر مولد برق کتاب‏هایی وجود دارد که همه مشخصات آن در آن کتاب‏ها مندرج است. عمر مفید، نحوة نگهداری و  ورودی و خروجی و در نتیجه هزینه و فایده آن  مشخص و تعیین و حتی تضمین شده است. اما یک مخزن نفتی زیرزمینی یک مقولة ریسک و عدم اطمینان است و هیچ کس نمی‏تواند هیچ تضمینی در مورد آن بدهد. امروزه سخت‏افزارها و نرم‏افزارهای مربوطه به اکتشاف و مطالعات و شبیه‏سازی مخازن نفت و گاز جزء پیچیده‏ترین تکنولوژی‏های روز دنیا هستند اما با وجود این هیچ قطعیتی در مورد رفتار این مخازن پس از شروع تولید نفت و گاز وجود ندارد و لذا مطالعات مخزن باید دائماً روزآمد شده و تصمیمات متخذه در مورد نحوة رفتار با مخزن نفتی و میزان تولید از آن باید دائماً مورد تجدید نظر قرار گیرد. تجربه بخش بالادستی نفت و کلیه فعالیت‏های مربوط به آن در شرکت‏های نفتی بین‏المللی و در صنعت نفت داخلی وجود دارد.

3- تجربه نشان داده است که شرکت‏های نیمه‏دولتی ـ نیمه‏خصوصی که ماهیت شترمرغی داشته و از رانت‏ها و امتیازات دولتی و از فرصت‏ها و موقعیت‏های بخش خصوصی به صورت توأمان استفاده می‏کنند، مانند درخت‏هایی هستند که در کنار جوی آب روئیده‏اند و هرگز ریشه محکمی نخواهند یافت. علاوه بر این وجود این شرکت‏ها ماهیتاً مغایر توسعه بخش خصوصی و توسعه رقابت است زیرا هیچ شرکت خصوصی قادر به رقابت با آنها نخواهد بود. علاوه بر این در نظام تصمیم‏گیری بالای این شرکت‏ها، نقش و جایگاه کارفرمائی و پیمانکاری درهم می‏آمیزد و این مسئله روائی و صحت تصمیم‏گیری‏ها را زیر  سوال می‏برد. آن کس که با خود شطرنج بازی می‏کند مسلماً در هیچ طرف، بازی خوبی نخواهد کرد!

4- نکته آخر اینکه آیا پارس جنوبی، برای اجرای یک تجربه که عملاً و عمدتاً بر مبنای آزمون و خطا پایه‏گذاری شده، بهترین انتخاب بوده است؟ در میان همة بحث‏ها و نقدهایی که طی چند سال اخیر در رابطه با برنامه توسعه صنعت نفت و جذب سرمایه خارجی در این صنعت مطرح بوده، می‏توان ملاحظه کرد که در رابطه با حوزه‏های مشترک یک توافق ملی بر سر توسعه بهره‏برداری از آنها به هر صورت ممکن وجود داشته و در این میان پارس جنوبی از اهمیت و اولویت ویژه‏ای برخوردار است. کشور مقابل (قطر) بیش از هفت سال است که از این حوزه بهره‏برداری می‏کند و برنامه‏های گسترده‏ای را نیز برای توسعه بهره‏برداری از آن در دست دارد. این در حالیست که تاکنون (شاید از خوش اقبالی ما) طرف مقابل از بازار بسیار محدودی برخوردار بوده است (فقط امکان صادرات  به صورت L.N.G) که با توجه به طرح‏هایی مانند دولفین (شبکه گاز کشورهای شورای همکاری خلیج فارس)  این محدودیت در حال برطرف شدن است. بنابراین شاید پارس جنوبی عرصه مناسبی برای تجربه اندوزی نبوده باشد و شاید (با توجه به آنچه در بند 1 ذکر شد) می‏شد این تجربه را در بعضی از حوزه‏های خشکی با شرایط سهل‏تر و تکنولوژی ساده‏تر اندوخت و سپس با سرعت و قوت بیشتر به پارس جنوبی تعمیم و توسعه داد تا چنین پروژه  مهم و اولیت‏داری دچار چنین تاخیرهایی نشود.

            در هر حال در پایان این نوشتار امیدواریم که مدیریت متعصب تازه ‏نفس  پتروپارس با سیاست‏زدائی از این شرکت و با تلاش در جهت رفع اشکلاتی که مذکور افتاد از شکست این تجربه مهم ملی جلوگیری نماید و امیدواریم که مخالفان سیاسی دولت نیز از این سعة‏صدر برخوردار باشند که حساب یک تجربه مهم ملی را از کشمکش‏ های سیاسی جدا سازند.

 

مدتی بعد از انتشار این مقاله در اقتصاد انرژی، روزنامه تندروی کیهان از آن سوء استفاده نمود و مطلب زیر را منتشر کرد و به گونه ای جلوه داد که نگارنده با این روزنامه مصاحبه داشته ام و نام افراد را ذکر کرد و عکس آنها را آورد و مساله را کاملا سیاسی کرد، در صورتیکه من نام هیچکس را نیاورده بودم و یک نقد حرفه ای کرده بودم و این سوء استفاده کیهان موجب دلخوری بسیاری از اصلاح طلبان شد و برای من بسیار پرهزینه . مدتی بعد از این شیطنت کیهان وقت مصاحبه ای با آقای بهزاد نبوی داشتیم ، ایشان که در آن زمام نایب رئیس مجلس یودند ابتدا معترف بودند که نقد شما فنی و متفاوت بوده و شروع به مصاحبه کردند اما چند دقیقه بعد از بعضی سوالات ما خوششان نیامد و من و همکاران را تقریبا بیرون کردند و نوار مصاحبه را گرفتند . این اولین و آخرین باری نبود که تجربه کردم که در ایران مستقل بودن و مستقل اندیشیدن بسیار پرهزینه و سخت است اگر نه چپ و نه راست و نه اصلاح طلب و نه اصولگرا نباشی و لای تیغه این دو قیچی می شوی و اگر در مجموع اصلاح طلب هم باشی باید یک کاسه تائید کنی و گرنه پذیرفته و حمایت نمی شوی